创变引领   自信笃行

向着打造更高发展水平的现代企业阔步迈进

杨晓东

2018年2月9日

尊敬的各位领导、各位股东，同志们：

本次年终工作会议暨股东大会，是在集团全面实施“十三五”规划、加快建设“双千双百”强企新时期、新阶段，召开的一次承前启后、继往开来的会议。大会的主题是：创变引领，自信笃行，向着打造更高发展水平的现代企业阔步迈进！下面，我根据会议安排，讲三个方面的意见。

2017年工作回顾

2017年，面对宏观环境复杂、困难挑战增多、各项任务繁重等诸多重大考验，集团上下在各级党委政府及董事会的正确领导下，深入贯彻党的“十九大”新思想，认真落实集团七次“党代会”新要求，坚持稳中求进，自觉践行发展新理念，主动把握发展新机遇，团结拼搏，乘势而上，解放思想不停步，坚定信心不动摇，攻坚克难不松懈，全面执行年初既定的各项措施，圆满完成年初确定的主要目标，为集团经济持续、稳定、健康发展提供了有力支撑。

一年来，我们自加压力，创业绩、争先进，发展态势持续向好。

综合实力再上台阶。一是经济总量增长明显。统计报表显示，2017年，集团承建施工面积5800万平方米，同比增长14.1％；完成企业总产值573亿元, 同比增长13.3％，其中，施工产值538亿元，同比增长15 .2％ ；在手合同总额1400亿元，同比增长13.8％，其中，新签合同额580亿元，同比增长14.4 ％。至2018年1月底，集团结转净合同额达576亿元，已中标未办手续和具有较大把握的意向合同额共计480亿元。各项主要经济技术指标在省内同类企业中保持领先，呈现良好的发展态势，为全面完成2018年度企业总产值、新签合同双超600亿元目标打下了坚实的基础。二是区域市场发展提速。2017年，沈阳公司以经营为先导，双轮驱动，形成南北方同步开拓、海内外协调增长的格局，完成施工产值77.7亿元、新签合同额100.1亿元，分别同比增长8.9%和42.5%，率先实现区域百亿新签合同额的历史性突破。天津公司以发展为中心，双管齐下，巩固合作关系、培养新鲜队伍，加快建立主副、新老市场增长互补的新格局，完成施工产值70.1亿元、新签合同额76.3亿元，同比分别增长7.8%和28.7%。苏州公司以队伍为基础，双边服务，扶优扶强老队伍、引领引导“建二代”，助推区域经济迈上规模新高度，完成施工产值68.9亿元、新签合同额69.1亿元，同比分别增长5.0%和17.6%。南京公司以管理为重点，双向策动，强调现场市场联动，推动现场循环市场，完成施工产值56.6亿元，新签合同额65.9亿元，指标增幅明显。上海公司以高质为目标，双线推进，外延扩量、内生提质，完成施工产值52.1亿元，新签合同额55.4亿元,发展态势良好。其余区域市场也纷纷瞄准50亿元规模俱乐部，集群提高发展节奏，集约提升经营能量，为集团加快实现“双千双百”目标争作贡献。一年来，海外市场经营风生水起。在以色列，集团因作为非本土企业第一个获得建筑总承包G5最高资质和外籍劳工配额许可证，而备受各界关注，目前，已和多家以色列房产大公司签订总承包合同，其中，中润第一事业部有4个项目相继建设，100多个劳务工人已经进驻，预计今年可形成15亿元以上规模，成功建立拓展海外市场的样板和跳板。在柬埔寨，东裕事业部承接的40万平方米、3亿美元造价的富力项目已经开始动工。此外，在阿尔及利亚，第八事业部1.5亿元造价的（1000套）住宅项目、东诚事业部8000万元造价的粮仓项目正在按步实施。三是事业部规模升势旺盛。2017年，事业部平均完成产值为6.9亿元，其中，东裕事业部以完成28.0亿元施工产值位列各事业部榜首。第八、中润东睿、第六、东旺、第九、东诚、东耀、长盛、十二等9家事业部分别以超12亿元的施工产值规模位列2至10位。其中，第八、中润东睿事业部分别以18.3亿元和18亿元的施工产值位列第2位、第3位；事业部平均完成新签合同额为7.5亿元，其中，东裕事业部以102.9亿元的新签合同额先人一步成为百亿事业部。东耀、中润东睿、第八、第三、第九、十二、第六、东鑫（施汉东）、长盛等9家事业部新签合同额超12亿元，分列2至10位。东耀、中润东睿等2家事业部的新签合同额超过30亿元，增幅明显。

结构调整量质齐升。一是项目统计反映优势。项目体量增加。目前，集团在建土建项目613个，平均建筑面积9.2万平方米，平均合同造价1.8亿元，其中面积超10万平方米的有218个，共计面积3944万平方米；造价超10亿元的有17个，共计合同额222亿元；30层以上超高层项目有325个。项目结构多元。按性质不同，非住宅项目占比达到42％，其中公建项目占29％，外资项目占5％；按专业不同，装饰装修、市政工程、地基基础等非房建项目占比达到13％。二是经营模式紧跟趋势。攻坚突破PPP项目。承接了内蒙乌海东山棚户区改造、浙江长兴美丽小镇、新疆维稳综合训练基地、新疆高新生物医药孵化产业园等6个PPP项目，共计合同额30亿元。积极推进EPC工程。先后承建日本似鸟（太仓）商贸中心、启东市士清村安置房、绍兴宝湾物流仓储及多个光伏工程，合同总额56.4亿。三是盈利方法适应形势。主动参与资本混改合作。东裕事业部通过各种关系，主动接洽，与天津外贸集团混合改制战略合作正式签约，南通二建以增资的形式持有天津市对外贸易房地产开发公司70%的股权，掌握承揽项目主动权。合理解决垫资变为投资。第八、东裕、明联、长裕、中润东顺、中润东泽通过独资或参股的形式，既做开发又做施工，拓展盈利空间，控制经营风险。

各方各面创先争优。一是品牌荣誉等身。在信用评价中，集团继续保持中国“驰名商标”、江苏省“守合同、重信用”企业、中国建设银行总行（中国银行）“AAA信用企业”、中国施工企业协会“AAA级信用企业”等称号，被认定为“中国工程建设诚信典型企业”。在实力排名中，集团第十三次获得中国500强企业称号（第296位），连续第七次获得中国建筑业竞争力百强企业称号（第13位），连续十三次获得中国承包商80强企业称号（第13位），再次位列江苏省建筑业企业竞争力百强（第1名）。在综合表彰中， 继续保持“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业” 荣誉，被评为“江苏省优秀企业”。在单项评比中，集团荣获“创鲁班奖工程优秀企业”等奖项。二是获奖面广量大。集团第六次实现最高质量奖大满贯，新疆高端人才服务大厦、南京生物医药谷会展中心分获“鲁班奖”，津源信德西青辛口镇一期光伏发电项目、青岛欧亚中心分获“国优奖”，南通华润橡树湾4-2期荣获“詹天佑奖”。另有33项成果获得国家级项目管理成果奖， 3项成果获得国家发明专利，11项成果获得国家实用新型专利，20项QC成果获得国家级QC成果奖，44项QC成果获省级QC成果奖，9项成果获省级工法，20个项目获省级新技术示范工程，有70个项目获得省级以上优质工程。另外，有3个项目通过了住建部全国建筑业绿色科技示范工程验收， 4个项目获得中建协全国绿色施工示范工程奖（集团首次），7个项目获得全国建设工程施工安全生产标准化建设工地，3个项目获得工程建设安全质量标准化示范单位，90个项目获得省级文明工地或绿色安全观摩工地。三是先进不断涌现。集团有2人获得全国建筑业先进工作者、有2人获得省级优秀企业家、有4人获得创建鲁班奖工程先进个人称号，另有4人获得全国优秀项目经理、有5人获得全国工程管理单项先进、有10人获得省级优秀项目经理、有15人获得省级工程管理单项先进、有5人获得市级工程管理单项先进。在集团内部，根据评优评先管理办法，全面量化评比标准，在已经设置的11个大类、54个小类奖项中，共有35家单位和132个个人受到表彰。

一年来，我们凝聚合力，重创新、增动能，比较优势加速集聚。

创新优势明显。一是项目管理机制进一步完善。第九事业部不断对模拟股份制为基础的项目管理模式进行完善，形成“三大核心”、“三大举措”、“三大考核”为内容的运行机制，为在新常态下激励团队、管理增效提供了经验借鉴，为在新时期中项目建设、风险管控建立了样板参照。二是现代技术应用进一步深入。集团层面，信息化系统加快升级与完善，各区域信息网络硬件改造基本完成。集团视频会议系统投入使用，财务集中支付系统上线运行，经营、工程数据库建设快速展开。事业部层面，东裕事业部内部办公信息化ERP管理系统日趋完善，长盛事业部自主研发的劳务实名制管理软件已经定型。项目部层面，以“互联网+”、“物联网+”为核心的“智慧工地”建设逐步引入，门禁考勤、质量检测、管理评审等信息化工具已经普遍应用，成为工作日常。BIM技术在投标施工模拟、可视化交底、节点分析、管线碰撞中得到广泛运用。VR技术、品茗施工策划软件、多媒体培训工具箱等应用逐渐普及。三是技术管控体系进一步成熟。不断吸收万科、碧桂园、华润等合作伙伴的先进项目管理经验，持续改进自身质量安全管理体系，管理方式得到优化，生产行为得到规范，创新创优得到提升。全年涌现省市标杆观摩项目45个。在集团内部，应用成熟的小方钢模板支撑体系、铝合金模板体系、石膏砂浆薄层粉刷等一系列绿色环保创新工艺得到推行，已被大多数事业部和分包队伍所接受、掌握和应用。同时，集团三道螺杆模板体系被碧桂园工程部内部借鉴，薄层抹灰技术被华润、万科、碧桂园等合作伙伴强制推行，集团多项创新技术被同行效仿，体现了企业价值和社会责任。

合作优势彰显。一是伙伴合作诚信互利。第七事业部以一贯的良好信誉赢得华润置业的认可，已经成为华润大区域A级合作伙伴，可以享受免交投标保证金、项目投标报价上浮、工程预付款比例提升、银行保函费率优惠等待遇。中润东升事业部获得碧桂园集团“金凤凰”奖（石家庄碧桂园二期三标，创碧桂园工程质量十大标杆项目），获得工程价款上浮奖励承接项目的机会。二是内部团队无私互助。现在，集团事业部之间彼此关心、互相帮助，已形成好风气。其中，第七、第九、东佳、十二、第六、长盛、中润东睿、东盟、东磊、东南等事业部在经营过程中，有的乐意为他人介绍信息，有的愿意和他人分享资源，还有的无私助他人承接项目。三是供应分包共赢互补。近年来，许多供应商、分包商与集团形成了互信互利、合作双赢的稳定关系，成了我们的优秀供应商、分包商。这些都是我们的宝贵资源，也是我们的发展基础，其中不乏像南通奇润建筑工程有限公司王牌劳务作业队 、苏州开旗钢结构工程有限公司优秀专业分包队、南京中联混凝土有限公司优秀材料供应商等一批合作单位。

    平台优势凸显。一是市场综合信誉过硬。苏州公司、南京公司、新疆公司在当地市场的公开竞标信誉分都达到满分或遥遥领先于其他企业。2017年，苏州公司积极参与公开招标，7次中标，取得17亿元的新业务；南京公司主动通过公开投标，获得35.66亿元造价的新项目，占全部中标项目的54％；新疆公司100％新签项目都是来自公开竞争的公建项目。二是融建同盟关系稳固。积极与建设银行、工商银行、中信银行等金融机构保持高层沟通，达成PPP基金框架协定。与省中行、工行、中信保签订建筑业“走出去”综合授信协议，各大金融机构增信意愿强烈。三是集团支撑作用发挥。2017年，集团技术中心先后帮助23家事业部，完成投标协助20项、BIM支持15项。建立了技术交流微信平台、完善了质量工艺标准体系、开展了重点项目策划支持。集团法务工作效果明显，在国家最高法院信息平台上，集团被执行案件从年初的42件降至年末的10件。集团法律顾问团队直接代理的相关纠纷案件34件，涉及诉讼标的43亿元，服务能力和处理结果得到普遍认可。 

一年来，我们勇破阻力，抓改革、求突破，运行质量不断提升。

资源采购形成市场化。第五、第七、中润东腾润等事业部对专业分包、劳务分包、材料、租赁等供应商实行内部招标采购，避开裙带关系、招呼面子等非市场因素，实现公开透明操作，逐步消除材料采购灰色地带。其方式的优越性逐步被大家所认识，已在集团内部形成示范效应。 

项目投标执行预申报。集团强化经营管理，大力管控项目风险，推行项目标前可行性研究基础上的预申报制度，特别发文要求所有项目投标前都须编制《项目现金流量预测表》、《项目现金流量预测汇总表》、《项目筹资方案》等配套格式表单，并通过集团年中会议、区域公司工作会议、集团经营工作会议进行宣贯，已在集团上下达成共识。此举有效遏制盲目经营的风险。目前，南京公司、长盛事业部在经营过程中执行的较好，为其他单位树立了榜样。

集团资金实现集中化。2017年，集团按照大资源整合的思路快速推进大平台建设，成立了集团支付中心，实行项目定向核量支付线上运作，实现所有项目会计支付集中高效。自去年11月正式运行以来，集团资金实现归集，支付效率快速提高，管理风险有效规避，企业资信显著提升，并为集团资金扩大了保值增值空间。

清收清欠开展常态化。年初，集团下发了《关于开展清收清欠专项工作的通知》，下达了81份清收清欠计划书，集团对外清收步伐加快推进，对内扣收相关欠款欠息事业部进账工程款20％的制度得到积极响应：1—12月，累计对外清收218亿元；对内清欠16.7亿元（本息）。其中第六、东良、东锦、东昂、东耀、东润、东凯兴、东昊、东林、长盛以及中润东腾润、十一、东善、东茂、东顺、东安、东南、东磊、东煜等20家单位已完成全年清欠任务。

一年来，我们齐心并力，强组织、勇担当，企业精神焕发光彩。

党建工作扎实推进。一是组织使命完成接力。4月26日，集团第七次党代会胜利召开，选举产生新一届党委委员9人，纪委委员3人，这标志着集团党委换届工作圆满顺利完成。换届后，集团新一届党委领导班子的结构进一步优化，形成了年富力强干部为主体的梯次配备，班子中成员普遍熟悉党务、经营、管理，为集团实现新一轮的跨越发展提供了坚强的政治依靠和组织保障。二是组织血液及时补充。集团党委始终把发展党员工作,当作是加强党的建设的一项重要任务。2017年，集团党委在上级党组织领导下，积极探索新时期发展党员工作的有效途径和方法, 规范发展党员工作程序,提高发展党员工作透明度,严格发展党员工作责任,增强党员队伍的整体素质,优化党员队伍组成结构,开创发展党员工作新局面。全年发展预备党员14人，预备党员转正9人，考察了一批入党积极分子。三是组织活动创新开展。集团组织员工集中收看党的十九大实况，第一时间接受新时代中国特色社会主义发展新思想，邀请嘉宾为员工解读“十九大”会议精神，统一发放习总书记党代会报告资料和新修订的党章。集团党委积极响应启东市委组织部的号召，在南京牵头组织，筹备建立在外企业联合党委，形成创新共建、和谐共享的新局面。天津公司党总支组织党员参加天津市总工会十九大宣讲会，开展党建联建活动。第九事业部与启东建行举行党建结对活动，开启银企深度合作新篇章。

公益活动积极参与。一是志愿活动踊跃参与。集团寓“文明单位”参评于启东“文明城市”创建活动之中，捐助4.5万元申领文明办“志愿益启行”服务项目，有3人被评为“启东好人”或“身边好党员”，有909人注册成为“江海志愿者”，有60人次参加启东维持交通秩序志愿者活动。二是慈善活动温暖社会。 集团发起了爱心一日捐活动，倡导“人人可慈善”的理念；捐款20万元，参与陕西西乡助学项目；捐献12万元，成立“南通二建·天使之翼”爱心基金。第九、十二、东裕、东佳、东旺、东耀、东翔、中吕、长盛以及中润第一、东顺、东睿、东盟、东兴、东磊、东安等事业部，积极捐赠，扶贫济困，传递爱心。据不完全统计，2017年，仅各事业部向社会提供的各种募捐达380多万元，其中东顺事业部一家年度捐资达到150万元，还与启东慈善组织签订为期20年共600万的捐款协议，并冠名成立“新悦新然”助学基金。集团获得“南通十佳慈善之星”、“南通市最具爱心捐助单位”等荣誉。三是英勇事迹感动人心。今年春节，第九事业部项目安全员樊永辉，跳入冰冷剌骨的河水，勇救落水母女的事迹被媒体广泛报道。

   文化实践不断丰富。一是活跃学习氛围。集团隆重召开第二届“建二代”专题学习培训会议，参加代表30人，“建二代”们在学习互动中，增长了经济知识，提高了经营认识，形成了交流氛围。沈阳公司以“增活力、促团结、共提高”为主题，组织区域内“建二代”参加拓展训练。天津公司组织员工参加城市乐跑赛，强健了身心，陶冶了情操。上海公司成功举办了青年系列活动之大学生演讲比赛和新员工座谈会，增强了新员工对企业的组织认同感和文化获得感。二是推动对标管理。集团高管集体学习考察了浙江中天建设的经营管理经验做法，接待了深圳瑞和建筑装饰股份有限公司高层团队拜访活动，通过企业间的全面深度交流，使双方形成管理互鉴互补、文化互融互通。三是加强宣传展示。在原“一网、一报、一刊”的基础上，正式制作完成企业《宣传画册》、《宣传片》、《CI形象标化手册》，其中，《南通二建》报、企业网站分别被中施协、中建协授予“金页奖”、“行业先进报刊”和“行业先进网站”。《九公司月报》成功出刊100期，《东裕报》发行超80期。集团邀请启东电视台和启东日报社组成的采访团，奔赴上海、南京、新疆等地，深入施工管理一线，现场采访、重点报道典型人物、优秀项目、先进经验，记录了历史，传播了经验，展示了形象。此外，集团海外市场（以色列）开拓实践、工程质安治理提升行动经验、鲁班、国优获奖报道，先后被《建筑时报》、《21世纪经济报道》、《南通日报》以及《中国建筑业》、《江苏建筑业》等行业和地方媒体广泛登载。

同志们，一年来的发展成就令人鼓舞，成绩来之不易。这一切，归功于各级党委政府和行业部门的正确领导，离不开银行金融、兄弟企业、合作单位等社会各界的大力帮助，凝聚着集团十万干部职工的智慧和汗水。在此，我们要向所有参与、支持、关心集团改革、建设与发展的领导们、同志们、朋友们表示崇高的敬意和衷心的感谢！

在看到成绩的同时，我们也清醒地看到，集团发展还面临着不少挑战，主要有：十九大后，由于环保整治和供给侧改革持续加力，造成各地施工间歇性停工损失及材料涨价因素叠加；在供过于求的市场上，垫资压价、业主拖欠等问题依然严重，房地产资金压力转嫁至建筑企业现象普遍存在，部分事业部因现金流紧张而压力倍增；在新一轮房产调控下，开发商为加快投入产出节奏，要求手续不全提前介入、要求工期压缩不合常理，迫使集团在成本、工期、质量、安全、劳务管理及企业社会信用评价等方面风险骤增；“四库一平台”正式上线后，严厉的市场监管环境对规范经营管理、劳务用工以及管理岗位班子配备、人证合一形成空前的挑战；一些地方政府抢税现象有所抬头，影响企业统一经营；“营改增”、“所得税”税制改革给我们企业的运行模式、财务管理带来的考验依然严峻；集团盈利渠道不够丰富，房建施工在业务总量中集中度较高，科技创新、技术进步经济贡献率偏低，转型升级任务艰巨；各类各级特别是高端人才的短缺制约着企业的发展，等等。对此，我们要高度重视，采取有效措施，认真加以解决。

2018年工作目标和总体思路

2018年，是贯彻落实党的十九大精神的开局之年，是集团成立20周年的献礼之年，也是我们实施“十三五”规划和加快推进“双千双百”建设承上启下的关键之年。当前，中国特色社会主义已经进入新时代，建立现代化经济体系将成为国家经济发展新主题。在市场层面，区域协同发展趋势更加明显，随着京津冀（雄安新区）、长江经济带、一带一路发展一体化等既有国家战略的深入实施，粤港澳大湾区、国家级城市群以及中心城市发展大融合等新兴战略快速推动，区域间联动发展机遇加速集聚，城市化加快建设红利加速释放。在政策层面，十九大会议关于中国特色社会主义现阶段主要矛盾的转换，以及中央经济工作会议关于“稳中求进”总基调的延续等多重政策导向助推，发展势能持续跃升。

由此看到，南通二建在社会经济大发展大变革大调整的转型大潮中，打造新动能、发展新经济、扩大新优势，实现跨越超越、做精做优、做强做长的条件充分、前景广阔。我们要抓住时代机遇、担当责任使命，深刻把握历史新方位、高点确定前进新目标、高效推动发展新突破，勠力同心、奋力拼搏，切实走好规模增长与效益提升并举、加快发展与创新转型同步、经济建设与文化繁荣相映的高质量发展之路，力争在新一轮竞争中抢占先机、赢得先手。

根据集团五年发展规划的部署，以及加快实现“双千双百”目标的客观要求，2018年，集团工作的指导思想是：全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，始终坚持用新发展理念统领发展全局，紧扣创新转型，突出提质增效，强调资源整合，统筹做好基础管理、经营生产、文化科技、风险防控各项工作，实现高质量发展，向着打造更高发展水平的现代企业阔步迈进。

综合各方面因素，确定2018年集团工作的主要预期目标为：

一、规模扩量，市场竞争力更上台阶。全年实现总产值620亿元，其中国内施工产值560亿元，多元化产值40亿元，国外施工产值20亿元；完成新签合同额650亿元，新开工面积2600万平方米，在国家级、省级建筑业竞争力（或综合实力）排名中继续保持第一方阵，持续进位争先、提升名次。确保获评全国优秀施工企业、全国守合同重信用企业、中国建设行业AAA级信用企业、中国银行（中国建设银行）AAA级信用企业。

二、创新提质，品牌影响力更为突出。进一步完善技术中心的职能，充分发挥技术服务对集团经营、生产的支撑作用。加强项目质安管理，提升标准化施工能力，确保实现鲁班奖、国优奖、詹天佑奖大满贯，确保获得全国质量管理先进企业、全国用户满意企业，至少获得省优工程40项、全国建设工程项目施工安全生产标准化建设工地10项、省级文明工地80项。推行节能环保绿色施工，至少创全国绿色施工示范工地5项。

三、人才向优，发展驱动力更趋强劲。基于市场经营的需要和“四库一平台”建设的需求，调整集团人力资源建设规划，全面抓好人才引进、培养与储备，完善管理制度，优化激励措施。全年净增一级建造师不少于100人、项目管理取证人员800名、中高级职称人员150人。识别培训需求，有计划开展对管理人员进行分层、分类、分批培训。

四、管理增效，风控执行力更见到位。加强财税管理，严格实行定向核量支付，完善集中支付平台，建立集团投融资信息管理平台，至少完成内部欠款欠息清收35亿元，至少完成外部应收款（陈年老账）清收190亿元；调整经营体制，积极规避各种风险，确保集团应税体系运行安全；加强生产安全管理，树立“以人为本、安全第一”安全观，超前科学策划,实施风险识别和预控的主动管理，确保安全生产无指标处罚事故；加强商务、财务、法务、税务联动，全方位、全过程控制项目风险，确保经营健康运行。

五、保障夯实，基础支撑力更加彰显。推进集团办公大楼、人才基地的建设。做好地基基础、电力单项资质升级就位工作。维护好省建设厅企业监管平台、“四库一平台”数据，完善好企业信息化管理系统以及网站、微信宣传界面，建设好项目基础数据库。 

六、文化激励，团队创造力更能激发。党建引路、文化引领，深入基层，深度挖掘党建文化基因，系统总结企业家精神，全面展示创业进取心，广泛传播团队正能量，为企业发展保驾护航。

实现高质量发展目标，必须牢牢把握几个方面：

一是必须把做大规模作为推动高质量发展的第一要求。高质量发展内涵丰富，它外化于品牌，内化于管理，显化于效益。但如果没有必要的建筑经营规模，那大品牌无从体现、好管理无从表达、高效益无从谈起，高质量发展也就成为无源之水、无本之木。因此，我们必须要做大规模，以进一步确保中国500强、江苏第1名的品牌优势，进一步放大银企互信合作优势，进一步巩固战略合作伙伴资源优势，进一步赢得政府部门和社会各界对我们的支持优势，为高质量发展建立深厚的市场根基。

二是必须把改革创新作为推动高质量发展的不二选择。要调整集团经营模式，要推广降本增效技术，要拓宽投融资渠道，要探索工程总承包管理，要完善各类支持服务平台，要用创新推动升级转型，要用改革激发持久活力，以此抢占建筑行业制高点，为高质量发展增添重要的竞争砝码。

三是必须把人才建设作为推动高质量发展的再三坚持。人才是持续发展的基石，未来大业呼唤优秀人才。优秀人才是新领域的开拓者，是新管理的构建者，是新技术的发明者，更是影响我们竞争力的第一资源、决定因素。因此，我们要大兴识才、爱才、用才之风，在大力引进优秀人才的基础上，精准培养、科学评估、有效激励，为高质量发展注入强劲的团队推力。

2018年工作安排

围绕全年目标任务，主要抓好以下五个方面的工作：

（一）深深扎根市场开拓主阵地，着力在协同并进中铸就经营自信。要精准把握市场脉搏，实时洞察行业动向，确保在规模突破上赢得先机。

深融新时代。一要坚定把突出主业作为立身之本。最新中国建筑行业发展前景分析及发展策略研究报告表明，从长远角度看，建筑行业永远不会被淘汰。这是由广大人民群众对美好生活向往所决定的。因此，我们有足够的发展理由、足够的品牌信心、足够的时代激励，要去加大市场主动营销的力度，打破各区域市场之间发展不平衡和不充分的局面，全力巩固企业行稳致远的核心根据地，做强主业，做大规模。要突出关注南方市场。要加快实施向粤港澳大湾区战略转移。粤港澳大湾区包括11个城市，以深圳、广州、香港引领， 2017年共完成GDP达10万亿，占全国的八分之一，已成为世界四大湾区，是全球重要的航运、贸易、金融、创新、制造中心。大湾区汇聚了29.5万亿的资金量，世界500强中有17家总部在大湾区，创新经济活力突出，民营经济总部聚集，后发优势特征明显。2017年大湾区固定资产投资约3.6万亿，其中房地产约占50%，基础设施和公共设施投资比例较高。随着交通的大联网和发展的大融合，预计未来3年大湾区基础设施投资量接近2.5万亿，未来5年建设投资将达到20万亿。大湾区社会文明开放，建设条件优越，表现在政府管控规范、市场包容度高、顾客诚信度高，民营企业暂未形成白热化的竞争。因此，相比过去一年在北方施工的痛点，大湾区总体施工环境与北方市场比较优势明显。我们要利用已经在大湾区形成的品牌突出影响，抢抓进军粤港澳大湾区建设战略转移最佳时机，实现南方市场的快速崛起。要重点关注农村市场。十九大首次将振兴农村战略单独上升到国家战略的高度，使之成为中国“决胜全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化强国的一项重大战略任务”。当前，中国与发达国家的最大差距不在城市，而是在农村。从现代化强国目标来看，作为拥有6亿多农村人口的大国，如果没有农村振兴和现代化，就不会有中国的现代化。农村战略的提出，为建筑业提供巨大的发展空间。我们要积极抓住新农村、新型城镇化、“特色小镇”等乡村建设带来的机遇，扩大市场。要积极关注内地市场。十九大期间，政治局常委全部来到各自当选党代表的贵州、广西、内蒙古、新疆、云南、湖南、陕西等地方代表团，与地方代表讨论十九大报告。与往常不同的是，中央高层领导人没有按照惯例，被安排到自己的出生地或曾经主政的地方去参选党代表，这次七常委的参选地不是脱贫地区，就是边疆少数民族聚居地，要不就是“一带一路”政策桥头堡，这样的安排蕴含着政治考量，目的是要带头表示支援贫困边远地区建设，也是希望透过这种具有象征意义的举动，来展示党和政府要致力于化解地区贫富悬殊所导致的矛盾冲突，在改革、发展、稳定三者之间寻求平衡的执政方向。因此，我们要以战略的眼光，哪里“不平衡”就指向哪里，哪里“不充分”就进军哪里。要持续关注海外市场。透过十九大，我们看到改革、开放是会议精神的重要关键词，在国内供给侧改革成为发展主线、“一带一路”战略加速推进的今天，国际市场一定是国内产能（包括建筑）输出的重点，也一定是市场的竞争焦点。当前，全球经济处于稳定的复苏态势，我们要在现有的以色列、阿尔及利亚等市场做好项目、摸索经验，为下一阶段扩大国外业务搭建坚实跳板和平台。要提升市场竞争力，通过设立多类型的海外公司以规避市场壁垒，要根据情况，可以在布点市场直接设立海外公司，以此为主体进入市场；也可以寻求联合，与有信誉、实力、市场资源的企业强强合作，缩短市场进入和发展进程；还可以兼并海外公司，并购所在国合适企业，快速壮大自己，缩短企业属地化融合进程。二要坚定把加快转型作为强身之基。中国社会正在进入“质量变革、效率变革、动力变革”全新的发展阶段，建筑业传统的建设方式已经很难满足中国社会在环保、综合品质等方面的发展要求。大时代倒逼下的行业发展机制重构加速势在必然，特别是在强调企业综合能力竞争的今天，优势企业逆势增长，没有核心能力的企业正在被市场和客户边缘化的趋势愈发明显。因此，下阶段我们必须站在行业转型风口，抢抓关键，乘势而上，纵深推进产业升级，形成行业领先新优势：要突破PPP板块。截止2017年三季末，全国PPP综合信息平台显示，入库项目达到14220个，累计投资额为17.8万亿元，其中，管理库项目6778个，投资额10.1万亿元，项目落地率35.2％，各项数据环比保持增长。最近，国家发改委召开促进民间投资、推广PPP模式工作座谈会，激发民间投资活力。我们要抓住PPP模式的战略窗口期，把握转型的发展机遇期，快速进入建筑业差异竞争的蓝海区间。首先，要制定好专题战略。我们要在投资、建设乃至运营等各个环节有所准备，特别要完善管理体系和组织机构，细化项目立项申报决策体系，为参与PPP项目提出方向性引领；要重视提升项目管控和履约能力，拓宽融资渠道，建立风险应对和资金退出机制，为参与项目提供充分的保障；要构建建设、投资、运营的良好生态圈，与实力设计院、大型企业、上市公司和金融机构建立战略关系，谋求合作共赢。其次，要不断完善企业资质，提高注册资本，提升对外核心竞争力。要创造条件通过收购、兼并、重组等多种方式整合丰富产业链相关产业和新兴产业资质，为各类业态的PPP业务参与打下基础。第三，要重视高端PPP相关领域人才的引进，大力实施人才战略，确保智囊支撑。要深入总承包领域。2017年年底召开的全国住房城乡建设工作会议把建设项目组织实施方式改革作为今年的工作任务之一，工程总承包模式已成为大势所趋和建筑企业发展方向。鉴于此，我们要利用率先成为省内工程总承包试点企业的有利条件，争取项目，在试点中增加履历，在实践中提升能力，要在思想理念、组织结构、人员配置、实施标准、管理体系等诸多方面得到优化提高，争取在工程总承包领域取得核心竞争优势。当前，我们要善于整合各类资源，广泛与关联企业保持交流沟通，组成联合体积极参与工程总承包项目。要抓住同央企、国企合作参与PPP和海外项目建设的机会，学习借鉴他们的总承包管理经验。三要坚定把关联业务作为增量之源。要研究建筑工业化。党的十九大关于建设“美丽中国”的发展目标，意味着中国未来对绿色发展、环境保护的重视和力度会不断增强，装配式建筑作为建筑领域践行绿色发展理念的重要着力点，大踏步推行的形势不可逆转。2017年3月，住建部印发《“十三五”装配式建筑行动方案》，进一步明确阶段性工作目标，即到2020年，全国装配式建筑占新建建筑比例达到15％-20％。此后，全国已有30多个省市地区就装配式建筑发展给出指导意见和配套措施，其中22个省份出台更为详细的实施细则，可以说装配式建筑已经步入全面爆发期。因此，我们要紧跟形势，充分发挥部分事业部先行先试的引领作用，系统总结经营经验、施工技术，形成相关的项目管理成果，为集团规模化进入装配式建筑施工领域形成核心技术支撑和管理经验参照。要重点拓展装修业务。2017年，传统家装市场已经发生深刻变化。据金螳螂发布的信息，2017年金螳螂的家装业务在全国布局130多个网点、完成2万套住宅的装修、实现近40亿营业收入，逐步颠覆传统马路游击队的家装模式，推动家装进入巨头引领的新阶段。自2015年来，历次大会都提到要做大精装修板块，特别提到家装业务，虽有上海通豪、第八、东旺、中润东協等事业部开始进入，通过开发商进行批量精装业务，但无论从规模、成熟度，相比同行、对照目标都有不小的差距。未来，家装细分市场的巨大容量将会给新时代创新先行者提供广阔的舞台，而这样的发展机会不会等待我们，在这里，我们再次要求区域公司、事业部好好进行专题研究，加快推进，以最快速度壮大装饰装修规模，打响装饰装修品牌。除此之外，我们还要寻求机会，创造条件，联合央企国企、联手金融资本，大胆进入市政路桥、地铁隧道、铁路机场、港口水利等基础设施领域。

深耕大客户。一要经营升级。对重大战略合作伙伴采取“集团主导、区域联动”的管理模式，要把维护关系当作重要事情来抓，实现合作业务增加、经营级别提升。要领会和利用好现有战略合作伙伴发展需求，特别是与碧桂园、华润、上实、融创、路劲等合作应大踏步推进，合作区域、合作占比、合作总量都要快速铺开和扩大，争取成为碧桂园总包派单式战略合作伙伴、华润的集团总部A级合作伙伴，并以此为契机，覆盖全国乃至布局全球市场。与同行相比，2017年，我们集团与碧桂园的合作量不足200万平米，排名仅为第七。2018年始，碧桂园与中天、中建五、中建二、中建四等实施派单式战略合作，每家年合作量均超过1500万平米。鉴于碧桂园的业务连续性、付款诚信度、项目利润率等综合相比其他中小房企较好，2018年，我们要加大合作量，争取达到500万平米，增强与碧桂园合作的紧密度，并通过碧桂园的海内外房开市场，跟随拓展我们国内国外的潜力市场。这是一种极好的机遇。二要经营关系。要重点加强高层常态化交流，要始终保持基层经常性沟通。要在合作过程中坚持诚信做事、诚意对人、诚心交友。要通过工作交流取得信任，要通过思想交流贴近关系，要通过学习交流互助提高，从而达到宣传自己、展示企业的目的。要在深度交流中取得现有合作方各层级的信任，紧紧抓牢人脉资源，及时掌握他们的工作动向，要追随他们开拓新市场、新伙伴、新业务。各单位要树立全员经营意识，去除经营工作边界，发动所有人提供各种直接或间接的人脉关系、人脉分布，在此基础上勾勒经营网络、绘制关系地图，依靠团队的力量推动精准、高效经营。三要经营文化。每个合作伙伴都有它的处事规则，每个合作区域都有它的经营方式。对待多家事业部参与的同一合作伙伴的情形，集团要全面掌握其管理特点要求、投标报价规则、变更签证关键、付款决算流程、合同调价窗口、工期索赔风险等，做到统一管理、统一思路、统一口径，改变各单位、各部门单兵作战的现状，既要避免破坏合作单位的经营文化而影响其统筹管理和利益诉求，又要避免内部沟通的方法矛盾而影响自身问题化解和经营效益，力求利用集团军作战的整体合力，加大沟通协调话语权。

深交供应商。一要扩大优质劳务资源。今后建筑企业的竞争力会越来越体现在劳务作业班组的配合能力。优质劳务的标准是，能融入集团文化体系、诚信经营、管理到位，既能打胜大项目推进的阵地战，又能打赢抢工应急项目的攻坚战。现在，集团王牌劳务班组在工程项目实施过程中作用愈发明显，这就是集团竞争优势。下阶段，我们既要继续寻找补充优质劳务资源，又要发挥现有王牌劳务队伍的孵化作用，培训带动一批队伍快速成长，以进一步服务集团发展的需要。另外，我们要从成本核算、管控有力和做优做精的角度，借鉴王牌劳务的管理方式，参照部队建制，逐步转型工长兼任作业队长，吸纳原有劳务队伍的优秀作业人员，加快建立自有作业队伍,加速培养自有产业工人。目前，东耀事业部、第九事业部组建自有劳务班子的成功案例值得集团推广，值得其他事业部学习借鉴。二要集聚集中采购优势。资源只有在整合中产生更多效益。区域公司要帮助新进事业部，共享既有优质供货资源。集团经营部门要动态更新集团各类合格材料供方数据库，坚决清理不讲诚信、随意起诉封账的不良供货商，避免采购陷阱。这次会议再次要求各单位，要积极推行“筑材网”采购， “筑材网”作为全国范围的采购平台，具有供应信息广、采购效率高、质量保证好、集采价格低等众多优势。因此，各单位要大力推动线上平台采购：一是要将内部所有合格供应商全部推荐注册到筑材网；二是要从主要大宗建材开始，逐步通过筑材网招标比价，实现阳光操作。

（二）丝丝紧扣规范运行主旋律，大力在联防风控中形成管理自信。风险管理是企业管理的核心内容，要加强风险识别与评估，做好风险控制和转移。

经营工作求精。一要实施数字化管理。做任何事情都要“盘算”，“盘盘算算”才能改粗放管理为精细管理。集团要求事业部、承包商按照工程项目投标可行性分析报告（集团2017第30号文件）中的要求，推行项目现金流量表格式管理。集团、区域要做好跟踪监管服务，要改过去“救火队”式管理为“预知式”管理，最后上升到“预算式”管理。我们应当认识到：一张项目现金预估流量表（含附表），除能反映现金流管理外，还能全面反映进度、采购、物流等综合信息，为项目准备阶段提供参考；一张项目现金动态流量表，除能根据当前数据进行实时纠偏、重组生产要素外，还能把每一项管理误差分解到人，作为各级、各类管理人员绩效考核的依据；一张事业部项目现金动态流量汇总表，除能看出企业阶段性经营绩效外，还能评估自身是否有能力承接更多工程。总之，项目的一次性特点，决定了做项目必须管理到位，容不得半点马虎。特别是在低利润、高成本的情况下， “算算做做”是管理的基本，也是风控的必须，我们要充分利用表格信息的强大管理支撑力，融入到项目的人员配备、设备组织、材料进出、技术应用、进度控制的全过程管理。二要建立定额式管理。首先，集团企业发展中心要指导区域公司，及时收集各个市场定额，定期整理各地材料造价信息和实时价格，同时进行必要的数据横向和纵向的对比分析，并在经营平台上公布，满足新进市场事业部的服务需求。其次，各事业部要尽快建立完善的施工定额，细化到分项的劳动定额，以精细化管理建立市场成本优势。三要严格核量化支付。核量支付是防止经营风险的必要措施。核量部门要高度重视、高质量执行。事业部要自觉按规申报，事前办理手续，要给区域公司留有富余审批时间，共同提高支付效率和质量。四要资源合理化调配。目前，由于各事业部项目管理人员配套班子数量不平衡、不充分，导致供需矛盾异常突出，已经出现区域公司不经持证人员所有方同意和集团协调，擅自调用，造成被借事业部经营注册被动和集团资源无法有效统筹。另外，由于重大项目业绩数量有限，而业绩原件保管极为分散，有时市场投标调剂借用沟通困难，导致工作不顺、效率低下。基于以上原因，集团经营与人力资源主管部门要联动，建立完善集团项目岗位人员数据库，可以以项目查人、人查项目、人查证书、证书查人、专业查人，实现持证人员资源调配作用最大化。同时，希望事业部顾全大局，乐意奉献，发扬团队精神。集团会研究出台内部项目管理人员相互支持鼓励政策和经营业绩共享借用方案，妥善解决以上问题。五要承包商高频率监管。为规范引进和培育新加盟承包商，集团制订了《新加盟承包商申请考核管理办法》，这在促进承包商队伍的壮大和健康发展起到关键作用。为把新队伍扶进门、扶持好，融入集团管理体系、认同集团企业文化，区域公司、事业部对新承包商应加强日常管理，增加管理深度和频率，推行处方式闭环管理，这里不仅要重视项目经营、质量、安全管理，还要重视会计核算、财税流程、法务风险等方面管理。

法务管理求严。一要强化对法务工作的规范。要出台《集团法务工作考核奖惩办法》等规范性文件，强化法务工作考核力度，促进法务指导、督查、考核工作的常态化；要固化诉讼材料审批表、合同审批流程表等格式化文本，进一步明晰法务工作流程，提升集团法务工作水平。二要强化对诉讼案件的管理。高度重视诉讼策划。要谨慎做好律师选聘工作，加强对案件委托代理人的统一管理，推行律师选聘的适度竞争机制。要认真对待案件一审工作，开展案件诉讼方案论证，实时跟踪案情进程，服务案件需求，力避被诉案件不应诉、被执案件被强执等情形的发生。要及时掌握第一手资料，完成证据收集工作，确保证据支持自身合理合法诉求。要主动深入与主审法官沟通协调工作，确保诉求得到法官理解与支持。积极寻求纠纷化解。要探索建立诉前争议解决机制，达成事先定纷止争，力争降低直接诉讼。各事业部、承包商要及时做好分包方、供应商时点结算、项目决算，提高处置纠纷的反应速度。三要强化对服务效能的提升。推动法务介入服务精准化。要定期组织开展法务交流，剖析集团经营中遇到的各种法律风险，既要解决当前事情，又要防范雷同问题的再次发生。要规范授权管理，在此强调：针对诉讼业务，未经集团法务审核，不得对外出具任何授权；针对非诉业务，要严格按照集团经营管理办法，特别把关招标投标、合同签订、项目经理、签证索赔等授权管理。要建立健全项目经理或现场代表授权书示范文本，避免表见代理风险。要重视提升对上对下签证与索赔管理，防止签证与索赔的随意性。要积极参与有关债权债务清算、遗留问题处置、矛盾化解以及追讨责任主体债务等工作。推行项目法律顾问制度化。对PPP项目、重大投垫资项目，必须实行项目法律顾问制度。集团、区域公司法务要主动帮助中小事业部、承包商，确保项目运行全过程风险受控。

财税运行求实。一要加强核算管理。严格清理往来账目。事业部负责人应每月定期查阅会计提供的应收应付款明细，应至少每季度清理一次往来账，具体分析应收工程款、应收借款、应收各类保证金及押金等情况，要明确专人限时催收，确保应收尽收，及早回收。要特别关注与外单位之间的往来账核对工作，凡事业部负责人与外单位签订结账协议或对账单时，区域办理盖章手续前，需经项目部、事业部会计核准、区域公司会计核实。严肃防范税务风险。严禁任何原因的虚开发票，严禁进账不开票行为，严禁将简易项目的增值税进项税发票用于一般项目抵扣。要注意纳税总量与经营规模的匹配度，防止纳税异常风险。对于企业所得税和个人所得税，要严格符合税务部门的监管要求，按照查账征收标准准确核算，防止出现违法风险。 严控设立分支机构。不管是当地政策规定，还是市场经营需要，凡要以集团名义出资成立新的区域子公司，都必须经过集团企业发展管理中心、财务管理中心批准。区域公司负责做好新公司报批工作，并办理好工商登记、资本金认缴等相关手续，保管好注册完成后的各类证照原件。另外，区域公司要将成套证照资料复印件、公司基本情况报集团企业发展中心和财务管理中心，并按规定做好会计核算、纳税申报、报表报送等工作。二要加强审计管理。提高外审效率。过去几年，集团财务审计报告出台都很晚，导致财务信息披露不够及时，这很容易受到银行间交易商协会、债券监管机构等部门的警示、处罚，从而影响集团公开市场的直接融资，打乱了集团融资计划和节奏。针对年报审计滞后现状，集团财务管理中心要制定方案，统一部署；区域公司要指导服务，跟踪督办；事业部、项目部要同步行动，正确编报各类资料，要采取有效措施全力规避财务“信披”风险。提高内审质量。2018年审计工作的侧重点，要放在对执行集团管理流程的监督和经营风险的防范上面。要以风险识别和风险控制为主，开展各种形式的经营审计、绩效审计、流程审计、财务审计，以此实现内部审计为公司增值的目标。针对审计中发现的各类问题，集团将会有重点、有计划推进处置，全力解决所涉事业部心头之结，全力维护股东们合法权益。提高清收清欠效果。对于外部清收，审计稽核中心要根据各区域公司、各事业部的审计结果，联合经营、法务从市场因素、商务因素、财务因素全面分析逾期根源，制定切实可行的对外差别化应收款清收计划和方案，各级清收人员要定期对照落实，扩大清收成果。关于内部清欠，现阶段，对冻结强执、欠贷欠息、产值借贷比严重倒挂的单位，仍坚持执行每进一笔工程款至少扣划20%用于还款还息。三要加强平台管理。完善各类财务平台。目前，集团集中支付平台运行正常，但还有继续完善的空间，比如自动统计、自动分析、自动汇总等功能尚显不足。为此，集团将在2018年工作中本着“流程设置简洁、操作界面简单、支付工作简便”的原则，尽快解决一些共性问题，同时集团将会充分考虑到事业部、承包商应急需求，在平台之外设置专门绿色通道。另外，集团将加快推进投融资信息管理平台建设，动态核准借贷资金的时间成本，以更好地为集团、事业部提供财务信息和决策依据。合理确定信贷指标。为简化考评规则、优化信贷体系，鼓励事业部诚信经营、做大做强，根据上3年度完成缴费产值加权平均值（上一年度占60％、上第二年占30％、上第三年占10％）的10％和净资产的60％的指标双控原则，结合上年度绩效奖惩系数增减来确定下一年度的暂定信贷指标。具体规定以公司