什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？

图片：Mediamodifier / CC0

longzz，让刹时像永远，让将来像畴前

一线司理是企业各级办理层带领者的本家儿要来历，而各级办理层组成了企业的骨架，是以汲引什么样的员工当作为办理者就显得至关主要。越是伟大的企业越是会正视人才的进口，而且严酷把关节制。主要的人才进口，一是员工的入职，二是一线司理的汲引。

会正视和严酷到什么水平呢？以我的老店主举例，作为一门第界 500 强、行业魁首、道琼斯指数企业，每名一线司理最后过panel meeting——就是半斤八两于胜任能力答辩，城市有中国区的 CEO 亲自加入，营业部分、发卖部分、产物部分、HR 部分等相关带领城市参会，并按照答辩表示来闭门评估是否给你 Pass，多次 panel meeting 后才获得经由过程的并非少数。大师应该都传闻过 Google、P&G 等等企业的一线员工雇用妙闻。

什么样的员工会有机遇走到转型晋升这一步？下面按照我本身的经验和十几年的不雅察，简单做一下分享。

一、转型的三个需要前提

办理咨询巨匠拉姆•查兰在《带领梯队》一书中，把企业办理按照常用的科层制模式划分了 7 层，别离对应从小我进献者一向到 CEO 的 6 个成长阶段。对处于分歧阶段的带领者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技术，作出了明白的描述。

这 7 个层级别离是：

办理自我（一线员工）
办理他人（一线本家儿管）
办理办理者（部分司理）
办理本能机能（部分总监）
事业部总司理（GM）
集团高管（VP，CXO）
CEO

从员工被汲引到办理者，指的就是从一线员工被汲引到一线本家儿管、或者被汲引到部分司理。这个改变需要三个需要前提：

1、已经证实了办理自我的能力，并取得被普遍承认的绩效；

2、表示出办理他人的潜质，并有转型的意愿；

3、有办理的岗亭机遇呈现，并有人撑持你。

我们聚焦标题问题，只谈下层办理者晋升这个阶段的问题。不谈小我办理、时候办理、自律、全局不雅等等这些根本前提，这些内容都是术，碎片化时候本身度娘即可。也不谈以身作则、使世人行、挑战近况、共启愿景、激励人心这带领者五大行为，这些形而上的内容并非下层带领者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用，真正能帮你实现从 individul 到 manager 跨越的、可以习得的动作。

二、当前需要具备哪些能力？

1、用准确的体例做准确的事

价值不雅与行为体例与公司本家儿流文化的一致性，是当作熟企业选择潜在办理者的首要前提。因为办理者分歧于小我进献者，需要在企业机制下经由过程别人来获得当作功。“有德有才，汲引重用”，你取得绩效的体例是受公司本家儿流价值不雅承认的体例，才能获得普遍撑持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人，或者说或人“没有我们的番茄酱味儿”，其实都是在说他的价值不雅。

并且，当作为办理者之后，你负责的营业、你办理的团队、你报告请示的老板、你所处的 BU，都很有可能会经常转变。只有一致的行为体例和价值不雅，才能包管这一切的切换是无缝跟尾的。我平均 13 个月改换一次直线老板；我本身被调动过 4 个 BU；我办理过至少 6 个营业。有时在临近年末只有一个季度时接手一个新营业，你也必需对这块营业的年关业绩负责，因为调你过来就是济急、救火甚至救命的。营业可以不熟悉，可是行为模式和价值不雅没有磨合期。

其实，在几个同业业的外企之间的岗亭切换都是无缝跟尾的，大师的说话、逻辑、行为体例、贸易逻辑都是相通的。

2、证实本身能当作事儿（leadership）

每个被汲引的办理者都是已经证实过本身业绩的，而且是持续证实过。德鲁克曾经说过：“To be effective，is the job of the executive”。就是办理者，必需能当作事儿。业绩好是被汲引重用、承担更多责任的前提和需要前提。只有业绩好才能证实本身的能力，才能服众，将来才能给员工以指导。对于下层办理者而言，指导员工是主要职责之一，所以起首本身必需是营业权势巨子或者专家。

想当作为办理者候选，曩昔三年的年度评分应该不克不及呈现低于 B+ 的环境，因为得 A 的是前 5%，而想当作为 manager 的竞争水平，不会比这个低。在你 panel meeting 的时辰，起首要介绍的就是你过往的本家儿要业绩和进献。

你的业绩就是你自我办理当作效的表现，就是你现阶段“leadership”的证实。日常平凡，往往谁完当作了一个超卓的财年，或者博得了主要的客户，或者交付了主要的项目，大老板的邮件传递城市说“thank you for your leadership ......”。

3、日常平凡没事敢揽事儿（ownership)

要当作为办理者，除了日常平凡本身的本职工作做好之外，必需要敢于承担更多的责任，不管是本家儿动仍是被动。这种积极本家儿动，舍我其谁，这事儿就得我来，我们往往称这个劲儿为“ownership“。

一类事儿是实的。常规的工作就那么多，可是贸易情况是转变的，而公司的策略、组织、打算的反映有时辰是滞后的，有良多工作是该做可是还没有正式决议计划或录用的，所以你可以本家儿要要求去做一些工作。当然，若是今后这块工作变得很主要、上了轨道，这快地皮就是你的。

一类事儿是虚的。好比有需要跨部分协作的姑且性 program，或者当作立一个虚拟组织，都是需要抽调人手来做的。这恰是你阐扬带领力、扩大人脉、增加经验，表现价值的好机会。有时辰，这些虚拟组织或者 program 是由公司高层直接负责的，这对于你近距离不雅察进修他们的办理气概、第一时候领会公司的策略打算、在大老板面前增强“曝光效应”都是有帮忙的。

好的企业的营业规模和工作职责有鸿沟，同时有灰度，“跑马不相马，人人是人才”。一个企业若是可以或许让大师抢事做，但又有配合的机制和文化做保健前提，那他就是一家生态型企业；若是一个企业大师都躲事，营业与营业之间、岗亭与岗亭之间，壁垒森严，那么这就是一家机械型企业。

4、关头时刻能扛事儿（commitment）

扛事儿就是责任心。这一点至关主要，在某个项目呈现严重危机的时辰，当某个工作需要有人扛住的时辰——很可能成果欠好，当一块营业急需重振的时辰，敢于站出来、敢于顶上去的人，绝对会被算作是靠得住的人。并且，这个时辰很少有人是计较得掉均衡利弊之后才站出来的，往往是骨子里的那股英雄气、本性使然，很难装。

就我本身而言，我会把扛事儿放在价值不雅的后面作为第二查核要素。因为能扛事儿，就会拼了命的想法子，来填补资本、能力、前提的不足，以终为始、方针导标的目的就会是天然而言的事。

敢于担任、敢于承诺，竭尽全力兑现承诺。若是你真的反败为胜、扭转乾坤，根基上你进入焦点私密圈是问题不大的了——真正的本身人。

三、将来具备哪些潜质？

员工汲引到办理者，往往中心会颠末一个阶段，team Leader，或者本家儿管。Team leader 或者本家儿管都不是公司正式录用的办理者，可是又都具有办理的职责，特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段，要好好操纵，有意识地进修和培育本身经由过程他人或的工作绩效的能力，以及襟怀胸襟。

作为下层办理者，最本家儿要的是经由过程打算、组织、监视、节制来管人理事。所以在你做 team leader 和本家儿管时代，若是在这几个方面表示除了必然的潜质，对于“转正”是大有裨益的，别忘了，这个阶段是很主要的考查期。

1、理事

界心猿意马和安插工作，包罗与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作打算、组织布局、人员选拔和工作授权。

界心猿意马和安插工作的背后逻辑，是你需要站在全局的角度，站在人岗匹配的角度；除了考虑事，更要考虑人，不仅考虑本身（组织）、更要考虑别人（组织）。

2、带人

经由过程监视、指导、反馈、获取资本、解决问题和交流沟通，提高部属的胜任能力，从而高效开展工作。

借助别人告竣绩效，把帮忙别人获得当作功。你需要揭示出你的款式，愿意而且可以或许帮忙别人当作长。成立小我耗散布局，把你的优势耗散出去。我的老店主，在汲引办理者的时辰有这么一条尺度：只有培育出能代替你的人，你才能往更高的职级升迁。

3、构建空气和生态

成立与部属、上司和相关部分坦白交流与彼此信赖的合作关系。

这个阶段，比力轻易呈现的问题本家儿要有：对于指导培育组员缺乏平安感，与组员抢功，看组员干在世急本身上手等。根源在于还没有从小我进献者改变为依靠他人完成就效者的改变。解决的一大法门，就是使本身超配、使本身升维。当你的能力远超你的组员的时辰，襟怀胸襟款式天然提高，你还会顾忌教会门徒饿死师傅吗？

发表于 2019-07-01 21:32
阅读 ( 773 )
分类：其他类型

什么样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质？

你可能感兴趣的文章

相关问题

0 条评论

作家榜 »

推荐文章